После 12 лет карьеры в Люксофте Виталий Нужный осознал что сотни раз запускал для кого-то разные проекты, и его задача обычно состояла в обеспечении роста, построении успешной команды и наращивании ее скиллов. В 2015 году он прошел отбор для обучения в Стэнфорд на двухнедельный executive курс по стратегии для быстрорастущих компаний.
После 12 лет карьеры в Люксофте Виталий Нужный осознал что сотни раз запускал для кого-то разные проекты, и его задача обычно состояла в обеспечении роста, построении успешной команды и наращивании ее скиллов. В 2015 году он прошел отбор для обучения в Стэнфорд на двухнедельный executive курс по стратегии для быстрорастущих компаний.
Виталий умел развивать команды от 100 человек. Поэтому экс-вице-президент Luxoft решил попробовать свои силы в собственном бизнесе. В мае он анонсировал запуск собственной компании TRIOS, которая занимается консалтингом и разработкой ПО для зарубежных клиентов и работает по принципу бутика. Основная идея — помочь украинскому рынку разработки найти интересных заказчиков, а заказчикам — найти крутые команды.
Журналист dev.ua пообщался с Виталием. Он раскрыл много секретов работы в большом аутсорсинге, о которых мало кто из действующих менеджеров предпочитает говорить.
Итак:
— таки галеры или не совсем,
— сколько на самом деле стоят украинские аутсорсеры,
— оставит ли искусственный интеллект программистов без работы,
— особенности удаленного трудоустройства,
— когда закончится зарплатный хайп,
— как читят заказчиков,
— и самое главное: как попасть в Luxoft на хорошие условия.
В Люксофте я занимался тремя разными темами, последняя из них была automotive — много давал разных интервью, очень хайповая тема. На текущий момент есть около 3 000 инженеров, которые занимаются конкретно автомотивом в Украине. Сложно сказать, есть ли больше — в этой индустрии высокий порог входа. И заказчику сразу хочется человек 30 с опытом, а это не про мелкую историю. Мелкую историю нужно начинать с какой-то конкретной супер-ниши.
Такие примеры есть. Выходцы из Люксофта сделали три года назад Apostera, которая занимается Augmented Reality. Стартап основан Андреем Голубинским и еще 11 выходцами из Люксофта. Нишевый, технологически очень крутой проект. Он получился из простого аутсорса, который Люксофт делал 10 лет.
Я думаю, что в ближайшие 2-3 года мы увидим историю не хуже, чем с Depositphotos.
У них есть хорошие наработки, собственные продукты, хороший трекшн с мировыми брендами-автопроизводителями и поставщиками. Развивается очень правильная история.
Из других примеров — Zoolatech 300+ сотрудников, созданная Денисом Роговым и Романом Каплуном.
Моя идея была такова: я умею строить команды и расти от 100 человек и выше. Мой селф-челлендж — как сделать первую сотню. Я от 100 и выше растил очень много раз. В Люксофте есть три команды, эти люди работают до сих пор и управляют одной, двумя, тремя тысячами инженеров, которых я нанимал и строил в команду. В этом была моя специализация. Это тоже востребовано на рынке, но это не то что меня драйвит. Потому что пойти в EPAM, Globallogic Ciklum можно — там понятная работа — но это для меня не очень большой вызов.
Выпускники Люксофта есть в SoftServe, EPAM, Globallogic, делают успешную карьеру на больших ролях. Что важно, хоть и совершенно нескромно прозвучит — в Люксофте очень сильная школа менеджеров с точки зрения бизнеса, как вести IT-аутсорсинг как бизнес. Это очень ценится. Поэтому менеджеры после Люксофта с 2, 4-5 и больше годами опыта очень востребованы, потому что они приносят очень много правильных подходов, как делать бизнес. Имея такого менеджера на клиенте, бизнес с этим клиентом будет расти. Этот человек создает возможности и становится хорошей точкой роста.
Эту тему я изучал в Стэнфорде в 2015 году. Что происходит в больших аутсорсерах — через несколько лет менеджерам, лидерам, ключевым архитекторам становится скучно. Они упираются в потолок корпоративных ограничений, уходят и делают что-то свое. И сначала для меня это было удивительно. В тот момент такой подход не был распространен. И скорее напоминал кидалово, если кто-то уходит.
Сейчас мне кажется, что это более здравая тема: сейчас — время возможностей больше, чем когда-либо было.
С другой стороны, есть обратный тренд — рынок перегрет. Текущий хайп — когда готовы платить за любого, кто владеет какой-то мобильной или WEB UI разработкой, потому что срочно нужно быть ближе к клиенту, — какое-то время продлится.
Сейчас количество резюме в разы превышает количество вакансий.
Похоже, что глобальные компании поставили Украину в стоп-лист на новые проекты. Например, открыто 1000 вакансий, они решили что 1100 открывать глупо. Никаких новых проектов, кроме тех, что должны были застаффиться в Украине, выводить не будут.
На других рынках стало нанимать легче, в Украине нанимать долго.
Предположим, Люксофт закрывает 150 вакансий в месяц, а у них бэклог — 1000. То есть у них на ближайшие полгода есть чем заниматься. Соответственно, новый клиент который заходит и ему обещают Украину, получит здесь людей через 7-8 месяцев. За это время люди уйдут куда-то еще.
Но идти особо некуда.
Народ даже готов идти в ранее экзотические локации, например во Вьетнам. Там ставка на условного сеньйор-инженера около 2 тыс. евро, что раза в два-три или даже четыре меньше чем в Украине. И несмотря на то, что он, скорее всего, не говорит по-английски, можно нанять проджект-менеджера, который говорит на английском лучше.
Единственное место, которое осталось — tier-2 — tier-3 локации в «белых» странах. В США им проще нанять сотрудников в отдаленных штатах, чем идти в Украину «в лоб».
Есть такая тема как BPO (business process outsourcing). Это работы по оказанию различных сервисов, которые не касаются программирования. Объемы BPO Индии больше половины всех их выручки рынка, в Польше — около 60%. Это те же большие компании, для которых что-то разрабатывают, например, банки делают сервисные центры. Эта тема не новая в Украине, но никто не сделал на этом большой бизнес на Запад. Все делают только для своей корпорации, а не для кого-то. Там очень высокие стандарты, сложные процессы, контракты с большими обязательствами и штрафами.
Это пример диверсификации бизнеса, которым может заниматься страна. Там особо ничего не надо — важны софт скиллы и знание языков. Все наши выпускники гуманитарных специальностей туда бы подошли.
Самый большой блокер — расхожее мнение, что у нас нет rule of law, то есть судебной системы. Поэтому такой бизнес хорош в Европейском Союзе. В первую очередь, в Польше, которая как часть EU считается грин зоной для всех белых стран. Они могут обрабатывать конфиденциальные данные банковских клиентов, заниматься банковским процессингом.
Так работают в Польше и так работают в Индии.
У нас тема не развита, мы такое делать не умеем.
В Индии в принципе больше знают английский, и вообще у них законодательство адаптировано к английскому праву.
Мне кажется, честно говоря, что украинская индустрия живет с комплексом «меншовартості».
Мы боимся выпендриваться, в хорошем смысле слова, быть амбициозными. А индусы вообще не боятся — они супер-дупер амбициозные и вообще этого не скрывают, и только так и делают бизнес. Они всегда обещают больше, чем выполняют, и потом сидят на разрешении эскалации. То есть вся работа в индийских компаниях — это разрешение эскалации клиента, когда клиент чем-то недоволен.
Если клиент где-то проявляет слабину — сейчас все очень динамично. В больших корпорациях раз в два-три года может меняться менеджмент. Если аутсорсер переживает эту смену, следующий менеджер вынужден на него полагаться, ведь он уже знает, как все работает. А если такая смена произошла пару раз, то в принципе он на аутсорсере завязан достаточно сильно, и подрядчик может диктовать свои условия.
Мы встречали кейсы, когда компании методично пытались выйти из индийского аутсорса, но не могли. Совершенно классическая тема. Индийцы рассказывают, что все они — очень крутые компании, сертифицированные по СММI уровень 5 (стандарт качества разработки).
На практике индийцы превратили это в гигантскую бюрократию — хочешь что-то сделать, заполни 10-20 страниц запроса по любой теме. Потому все многочисленно перепроверяется, переанализируется, это необоснованно раздувает штат персонала, который занимается разработкой, якобы следуя букве стандарта СММI.
Что должно приносить заказчику пользу, но на деле приводит к тому что, например, ему нужно сделать срочные изменения в системе, а оно будет сделано, следуя всем процессам, через месяцев 18, что в современных реалиях совершенно неприемлемо.
Хотите еще быстрее — окей, давайте увеличим штат еще больше.
В Украине так делать не умеют: никто не кидает заказчиков напрямую, не приписывают мертвые души и т. д. Это скорее единичные темы, но не стандарт индустрии. Никто из компаний, где 100-200 инженеров и более, этим уже не занимается.
А в Индии на любом размере всегда делают дабл-трипл биллинг одного и того же человека в разные проекты, очень много мертвых душ. Это не пустые слова, а жалобы конкретных заказчиков.
А потом большие западные заказчики вынуждены нанимать консультантов, которые стоят в разы дороже или специалистов других локаций. Консультанты расследуют и строят модель управления этими кадрами.
Этого напрямую в стоимости вендоров из Индии нет, они всегда берут ценой. Потому что у них есть unlimited supply кадров. То есть у них отстроена система базового обучения джунов или скорее интернов без высшего образования.
Курсы — 3-6, максимум 9 месяцев. Но в принципе с таким образованием и подходом ты джуном и остаешься, больше не можешь вырасти. Только единицы % растут.
У нас же большинство, иногда до половины, в зависимости от компании (30-40%) — это сеньйор-разработчики с 5-10 годами опыта, потом есть хорошая середина (мидлы) — это тоже 30-40%, и только 10-15%, максимум 25% (на мелких проектах) — это джуны. Интернов почти нет.
У индийцев наоборот: 50% интернов, которые вообще ничего не понимают. Они их берут на бесплатных курсах. Есть совершенно хайповая тема — в центр города приезжает автобус и говорят: «Сегодня мы нанимаем интернов на курсы тестировщиков, программистов». Там людей много, и они просто готовят их пачками.
Еще 30-40% в их компаниях — джуны, процентов 15% — миддлы, а сеньйоров — процентов 10 или даже 5. Очень мало.
Сеньйор там является больше надсмотрщиком над десятком неумелых людей. У нас это соотношение, как правило, 1:1 — не у каждого есть джун под присмотром.
Мы можем существенно больше, и это наш нераскрытый потенциал. Компании постоянно взращивают кадры, а в Индии вся индустрия работает кардинально по-другому. Отсюда и проблемы с качеством в Индии.
Есть социально-культурная проблема: мы прямо говорим заказчику, что это не отработает, нужно сделать по-другому. А индийцы всегда соглашаются. Потом в результате не факт, что оно будет сделано. Чтобы с этим бороться, разработали специальные тулы, который заходят в код и оценивают все, что за день было залито в репозиторий.
И дает определенную оценку. Как правило, индийские вендоры получают 0,5-1, а украинские — от 3 до 4. Это общая оценка крутости кода — сколько человек поработал и какой сложности код написал за день. То есть украинские в 3-4 раза лучше.
А при текущем хайпе смешные зарплаты, которые были в Индии, растут в разы. Средняя масса разработчиков джунов и мидлов стала получать значительно больше, чем раньше.
История Украины с космическим ростом зарплат айтишников — она в мире абсолютно не уникальна. Так же, как у нас рассказывают, что кто-то кого-то захантил за 100 000 в год. Так же есть истории о data science architect, который поднял полмиллиона в очередном стартапе в Калифорнии.
Всегда был и есть такой человек, который одновременно тянет несколько проектов и является ядром бизнеса, при этом и много получает.
Возможно, таких людей стало больше, но это точно не все. .
Ремоут в общей массе менее продуктивен. Но его подогревает рынок сверху: самых крутых и опытных людей готовы сейчас брать без релокации. Эта тема есть последние полтора года.
Они нанимают такого, а потом с местного рынка добирают 20-30 человек в команду. Сильный ремоутер дает им экспертизу, которой у них нет. Потому рынок сверху на топовых спецах достаточно сильно подогревается.
А для крутых ремоутеров тема простая: все их друзья уехали на Запад и сделали карьеру/или не сделали, и тут их приглашают на ту же роль, только переезжать не надо, не надо уговаривать семью, думать где будут учиться дети, срочно всем учить иностранный язык и т. д.
Потому это классная возможность себя попробовать и денег заработать, еще и не надо никуда ехать — полный ремоут.
С остальными что происходит:
Заказчики не очень верят, что народ, который сидит удаленно, будет продуктивно работать. Точнее так: они попробовали и оно часто не работает. Эта опция у клиентов стала существенно ниже в приоритете. Менеджерить сотрудников в разных странах и разных культур — челлендж.
Если это правильно строить с самого начала, и это твой фокус, то это может работать. Если, например, для Github это первый приоритет, то, допустим, для стартапа в Калифорнии, у которого идет разработка in-house, — это уже далеко не первый приоритет — затычка для каких-то проблем.
И заказчики говорят: у нас уже 10 человек ремоутно сидит (из Украины), и мы больше не готовы брать.
Если ты опытный разработчик и хорошо выполняешь свои обязательства на основном проекте, то когда нечего делать, можешь без ущерба брать дополнительные подработки. Это может привести в долгосрочной перспективе к тому, что человек выгорит. Но такое практикуется. Тебе нужно развиваться, и компании начали к этому относиться гибче, чем раньше. Хотя почти все западные компании с удивлением узнают об этом варианте, и у тебя могут быть достаточно злобные условия в контракте — не работать на конкурента год или три года. Когда получаешь оффер, нужно про ремоут отследить.
Самый жесткий сегмент — это джуны-мидлы, которые выходят на работу, понимают, что могут несколько месяцев не работать и при этом получать зарплату. Потом их увольняют и они так же находят другую работу — джамперы.
Когда к тебе приходит новичок, ты его долго ждал, нанял — а нанять сейчас тяжело, ты пошел на уступки и согласился дообучать. А оказалось, что он и не собирается работать, у него нет мотивации. Обидная ситуация, знаю несколько кейсов.
5-10% джунов может таким баловаться, но наверное не больше. Не массовая тема.
Если у человека хорошие софт скиллы, он тебя заболтает, будет говорить, почему у него не получилось. Здесь сработает только личное приглашение человека в офис, чтобы в первые 2-3 недели организовать офисную работу, даже если он потом будет работать удаленно.
Мне кажется, чтобы было больше джунов, нужно заходить на уровень школ. Школы не чувствуют никакого давления со стороны индустрии, мало поддержки. Они не понимают, почему необходимо давать ученикам больше.
Даже в продвинутых математических классах, где читают информатику или программирование, — это не весь лицей, а отдельные группы.
Есть пример — лицей «Наукова зміна». У них был класс самый сильный, победители олимпиад. В доковидные времена 100% поступило за границу. Они потеряны для нашей индустрии.
Лучшие поступают за границу, получают гранты, основываясь на олимпиадном движении. Гугл отслеживает всех, кто участвует в интернешнл олимпиадах, и формирует некий пул.
В Украине появилась инициатива — день Программиста, когда IT-специалисты из компаний читают лекции в школах.
Уже хорошо, но этим нужно заниматься больше. В возрасте 15-16 лет ученики в топовых лицеях уже думают о том, как они будут учиться на Западе. Это с большой вероятностью означает, что они и работать будут на Западе.
Ковид немного помог: стало уезжать меньше студентов в этом и прошлом году, и для нас это возможность, чтобы студенты учились здесь.
У нас рынок совершенно не доминируется большими компаниями. Больше половины рынка — это мелкие компании, которые даже сложно сосчитать.
Мое впечатление, что большое количество компаний на 5-10 человек — это тоже достаточно существенная часть рынка. И они готовы брать джунов, учить интернов. Они делают, наверное, даже больший вклад в индустрию, чем большие компании.
Когда ты приглашаешь преподавателей послушать какие-то курсы или повысить квалификацию в компании — они после этого уходят из ВУЗа. Потому что их зарплаты в два раза меньше, чем зарплата мидла.
Возможно, следует иметь какие-то партнерские программы о том, что человек приходит в компанию работать, но при этом должен продолжить работу в ВУЗе на пол ставки. Тогда синергия бы усилилась.
Такие кейсы тоже есть, но их должно быть больше.
Потому что сейчас это немного похоже на такой себе Wild West. ВУЗы обижаются и не всегда готовы отдавать своих преподавателей в обучение компаниям. А компании вроде как и готовы, но у них есть своя генеральная тема: лучших набрать, а остальное уже все равно.
Есть такая позиция: «Своя хата с краю».
И мне кажется, что стороны вкладывают недостаточно усилий в симбиоз.
На 15-20% рынок увеличивается в «количестве голов» за год.
Нам бы выдержать этот темп. Он хороший. Мы же понимаем, что население настолько не растет в год.
Когда в 2015 году была попытка запретить ФЛП, IТ-компании не вели публичной деятельности. И находились в тени. Был рейтинг на dou и какие-то профильные мероприятия. This is it.
Появилась идея посчитать, сколько приносит индустрия. Мы запартнерились с ЕБА и Ассоциацией IТ-Украина. Заказали в PwC исследование, сколько приносит рынок. Оказалось, что совершенно никто не прячет, сколько по IТшным КВЕДам зарабатывается.
Мы были первыми, кто решил это опубликовать в 2015 году. Впервые всплыла цифра в 3% ВВП. Я ее представил на львовской IТ-арене.
Рынок растет примерно на 16% в среднем в год (по количеству специалистов согласно ДОУ)
Компаниям нужно становиться global и выходить на международный масштаб.
У нас есть очень хорошее отношение к производству. В других странах, таких как Польша, смотрят шире.
Мы же смотрим по большей части только на delivery. Да, мы умеем делать сложные проекты. Нам нужно больше пиарить не просто аутсорсинг, например, с фокусом на индустрию как automotive. Так как мы умеем делать автономную разработку.
Народ говорит: «Это же не банковский проект — значит, это хорошо».
Luxoft был первым, кто завел существенные банковские проекты. У него был самый большой клиент — Deutsche Bank, который на пике поддерживали 1200 разработчиков.
Это клиен, который позволил Люксофту стать успешным.
DB и UBS много лет драйвили рост компании. Помогли ей выйти на биржу.
Это один из самых давних проектов, на котором в свое время очень хорошо платили.
Но потом, когда в DB наступил кризис внутреннего управления, они начали существенно резать косты, переводить задачи в Индию.
В проекте осталось сейчас, может, человек 200-300.
За все это время обратно в рынок (или на другие проекты) пришлось вернуться около тысячи человек.
И так как в проект сначала очень много нанимали, а потом он сдулся, на рынке в принципе появился негативный имидж всех банковских проектов.
Но это не так. Банковские проекты от других отраслей не сильно отличаются, они ничем не скучнее, чем все остальные.
Мне кажется, сейчас продуктовые компании могут платить и платят сравнимые с аутсорсингом зарплаты. Рынок давно выровнялся.
А тема галеры и гребцов — она была создана и активно поддерживалась всеми продуктовыми, с целью черного пиара.
Сейчас тема менее актуальна, и народ относится к этому скорее с юмором.
Я присутствовал лет семь назад на дискуссии Киевского экономического форума, где был весь цвет IT, топ-5 аутсорс компаний, был Майкрософт. Был там и стартапер Дмитрий Костик (Kodisoft, делает интерактивные столы), негативно настроенній на аутсорсеров, но знал о них скорее понаслышке.
И именно оттуда началась этот хайп, эта «война» продуктовиков vs аутсорсеров, которая, мне кажется, явно были инспирирована продуктовиками. На тот момент разница в з\п была очень существенной, раза в два. И продуктовики в общем не могли платить такие зарплаты, как мог позволить, к примеру, Ciklum в то время по модели Cost+.
В Украине долгое время считалось, что нет смысла покупать команды до 50 человек, потому что можно просто нанять ее на рынке. И сделать такой подход, который называется acqui-hire — когда ты не выкупаешь права у собственника, а просто тупо переханчиваешь его команду или ее костяк.
Такие темы работали достаточно долго и, может быть, сейчас работают тоже.
Есть еще одна интересная история по теме M&A. Когда корпорация DXC купила Luxoft, мультипликатор выручки к сумме сделки близко к 2. И существовало расхожее мнение, что максимальный коэффициент на рынке при продаже уже крупного и глобального аутсорса — 2.
Но недавно Hitachi купила GlobalLogic, и там был совершенно другой коэффициент, вчетверо больше –7.9.
GlobalLogic не осознает, мне кажется, что они сделали, и насколько они крутые. Да, был ковид, и Hitachi явно нужен был способ, чтобы показать, что у них есть расширенные софтверные возможности.
Но они по сути в 4 раза расширили границу того, что можно выручить за свою компанию в Украине.
На месте каждого владельца компании, который почитал эту новость и посмотрел мультипликатор, я бы начал думать, что я внезапно начал стоить в разы дороже, ничего не сделав.
Игра стала другой.
Мелкие сделки все равно проходили с X2. Но сейчас, мне кажется, нужно просить больше, потому что был хороший пример.
Я знаю, что Виталий Горовой, управляющей компании InSoft Partners, так делал. И дал на эту тему несколько интервью.
У него можно узнать, что получилось.
Почему это сложно сделать? Этот вопрос происходит из парадигмы галер.
Почему нельзя взять две галеры рядом и посадить в одну всех гребцов, и она будет грести быстрее?
Нет. Так не работает.
Как правило, это разные технологии, разные люди, разная культура.
В Luxoft у нас был опыт покупки разных компаний. Он был многократно успешен в automotive. Мы покупали компании с 25 людьми, с 60, с 110, 250 — уже был последний кейс без меня.
Это все были в основном немецкие, шведские конторы.
И люди, которые привыкли распоряжаться всем в конторе, в которой есть 60 человек, им сложно, понимать, что есть кто-то еще, с кем нужно согласовывать все решения. Оно просто не летит без ручного управления.
Или если это не совершенно разные компании: одна занимается automotive, а другая banking.
Если две компании занимаются приблизительно одним и тем же, просто разные клиенты, то кто из них должен нового клиента обиходить? Компания А или компания Б? Возникает внутренняя конкуренция. И руководству компании или собственнику приходится решать, кто же будет главным.
Все хорошо, если большая компания покупает конкурента в 10 раз меньше себя. Если две компании приблизительно одинакового размера объединяются, у них происходит культурное столкновение.
Было много желающих сделать такой конструктор из 2-3 компаний и быстро продать, но мне кейсы такого успешного объединения и продажи на текущий момент неизвестны.
В свое время Luxoft купил компанию в Мюнхене, и мы сразу стали значимым подрядчиком BMW. До этого несколько лет пытались к ним зайти напрямую, но у нас слабо получалось.
Были пилоты, но не похоже было на большие отношения.
Немцы с немцами говорят на одном языке и сидят, как правило, в соседних зданиях.
Наверное, нам повезло в то время. Сейчас все в automotive стоит существенно дороже.
Нужно показать свою практичность с точки зрения подхода к работе. Это не только про хардскилз, но еще и про софтскилз. То есть умение работать под стрессом, лидерские навыки, работа в команде и так далее.
Джуны перед собеседованием могут выучить много тем еще до собеседования. Например, пройти курс по скрам/аджайл. Тема несложная. Не нужно иметь техобразования. А не одна разработка без нее не происходит.
Вообще джун, в современных реалиях в Украине, — это уникальный человек, у которого зарплата растет быстрее всего. Нет другой такой роли — раз в полгода +50% заработка.
У мидлов вообще нет проблем, чтобы найти работу. Чтобы получать больше — тут ничего не меняется: нужно учить английский язык. Если их не возьмут на работу, то наверное, это потому, что у них плохо с английским.
С английским ты стоишь на 20-30% дороже, чем без английского.
В то время, когда интервью проходили вживую, все равно были единицы кейсов, когда людей не брали по каким-то характеристикам.
Например, я пришел на интервью, записывал ручкой фидбэк, а кандидат в какой-то момент забрал себе ручку и начал нею писать. У человека была проблема с личными границами.
Мне кажется, мы его не взяли.
Что бы я порекомендовал:
Если вы хотите сделать карьеру менеджера, не программиста, то пробуйте. Сейчас менеджером стать легче без глубокого технического бэкграунда.
Мой честный совет: идти в большие корпорации, от 500 человек и выше. Чем больше компания, тем больше менеджерского опыта получите. А потом можно работать где угодно.
Во-первых, на менеджеров уже нет такого хайпа. Во-вторых, программисты теперь уже не хотят идти в менеджеры. Так как это ответственность. А так они могут получать больше денег и отвечать только за себя.
Был хороший анекдот про раввина, который сначала советовал купить козу, когда у человека было дома совсем мало места. А после этого — продать козу. И человек сразу стал чувствовать себя на своей жилплощади свободнее.
Безусловно, есть какая-то часть работы, которую можно доавтоматизировать. Но мне кажется, что это скорее, хайп, чем-то, что будет завтра.
Это как 15 лет назад все рисовали графику в Иллюстраторе, потом в Photoshop, а теперь в Figma. Изменится среда, будет что-то удобнее подтягиваться, а что-то — самозаполняться. Но само программирование не уйдет.
Большая тема про автоматизацию сейчас больше касается business process outsourcing. Пишут робота, который заполняет формочки, переставляет данные из одной программы в другую, как будто бы человек переносит данные.
То есть, это больше автоматизация рутинных задач.
Компании, которые уже начали такими инструментами пользоваться, позволяют по несколько раз биллить работу сотрудников, которых на самом деле не существует, и чью работу уже выполняют программы.
Та же Индия это использует в первую очередь.
Поэтому нейронные сети — это такой deep tech. Он точно что-то в нашей жизни поменяет. Но это не программирование.
Программирование — существенно более творческий процесс, чем мы себе представляем.
