Мотивация на 10

О мотивации

Мотивация заключается во всем том, что сподвигает человека работать результативнее, желать большего. Мотиваторы - это мотивы и потребности человека. При приеме на работу нужно выявить их, чтобы в дальнейшем сотрудника можно было правильно побуждать к достижению новых результатов. Кстати говоря, мотиваторы могут меняться с изменением возраста. Людей в жизни мотивируют совершенно разные вещи – кого-то деньги, кого-то карьерный рост, а кому-то достаточно приятного коллектива, спокойной работы и адекватного начальства.

Мотивация заключается во всем том, что сподвигает человека работать результативнее, желать большего. Мотиваторы - это мотивы и потребности человека. При приеме на работу нужно выявить их, чтобы в дальнейшем сотрудника можно было правильно побуждать к достижению новых результатов. Кстати говоря, мотиваторы могут меняться с изменением возраста. Людей в жизни мотивируют совершенно разные вещи – кого-то деньги, кого-то карьерный рост, а кому-то достаточно приятного коллектива, спокойной работы и адекватного начальства.

Многие люди, помимо озвученных причин, еще намерены реализовать себя, показать свои способности, конкурировать с коллегами. Некоторые ставят во главу угла почет, уважение, сопровождающее иные профессии. Кадровику важно составить как можно более полную, подробную карту мотиваторов человека. В этом деле пригодятся такие интересные методики как «ситуационное интервью», «проектные вопросы» и психолингвистический анализ. Можно попробовать проанализировать распространенные модели поведения человека. Например, если работник постоянно заостряет внимание на нехватке времени – верный признак того, что человеку не хватает признания заслуг. Похвалите его и поддержите. На жажду поддержки, кстати, может намекать и еще одна фраза - «меня никто не понимает». Постоянная критика окружающих характеризует неуверенных в себе людей, которые часто пытаются за счет критики окружающих скрыть собственную некомпетентность. А тем, кто «все знает, умеет и понимает», новые знания лучше преподносить как обмен опытом. С иными людьми можно говорить только на рабочие темы, потому что каждый раз, когда заходит разговор о личной жизни, они начинают «закрываться» и пробуют перескочить секретную тему.

О самомотивации

То, на чем следует особенно заострить внимание. Едва ли слабомотивированный человек сможет вдохновить кого-то. Будет очень здорово, если в организации мотивирован не только сам руководитель, но и все сотрудники. Плохо, когда человек не обладает силой внутренней мотивации, и ему постоянно нужен «пинок». Научитесь самомотивации, и научите тому своих подчиненных. Основа основ в самомотивации – это сохранить позитивный настрой, и даже при самом неудачном раскладе событий научиться видеть искорки просветления. Используйте такой инструмент как рефрейминг – то есть смените подачу одной и той же информации. Можно думать о том, как это занудно обучать новичков, а можно подумать и о том, «как здорово стать наставником команды». Ваши главные враги в мотивации себя и окружающих – негатив, стереотипное мышление, предвзятость. Настройтесь на успех, искрите зарядами положительных эмоций и тогда сможете создать нужное состояние для самомотивации.

О смене мотиваторов

Все ценности, заложенные в человека еще с детства, будут сопровождать его в течение всей жизни. Большое значение стоит придавать и т.н. «стихийному воздействию». Руководителю важно быть последовательным в своих словах и не требовать от подчинённых того, во что не верит он сам. Бесполезно требовать от них прекратить опаздывать, если Вы сами с завидной регулярностью «задерживаетесь». Не должно в коллективе возникать и неформального лидера, который бы руководил коллективом на равных с официальным лицом.

Те или иные мотиваторы сотрудника можно регулировать с помощью различных стимулов. Можно, например, связать друг с другом несколько мотиваторов. Убежденного карьериста можно заинтересовать жизнью коллектива и работой в команде следующей цепочкой: «В нашей компании по-настоящему успешным руководителем становится тот, кого уважает коллектив и тот, кто ведет за собой». Не стоит забывать, что люди воспринимают одни и те же символы по-разному. Так, для одного премия – это признание заслуг, а для другого – приятное поощрение. Нужно изучить истинные потребности сотрудников, а не возносить лишь те, что начальник считает важными для себя самого.

Дальновидный руководитель предвидит демотивирующие ситуации и старается их избежать. Например, не все люди приветствуют резкие перемены, они их демотивируют. А не все карьеристы любят монотонную, невзрачную работу, на которой проявить себя невозможно. Если избежать ситуаций все же никак нельзя, то карьеристам дайте себя проявить и показать способности, а любителям стабильности позвольте самим принять участие в разработке нововведений.

Мотивации не бывает слишком много. Можно прибегнуть к ее дополнительным источникам, например, корпоративным праздникам, тренингам или корпоративным играм. Групповые мероприятия – отличная возможность сплотить и направить сотрудников. Да и новые знания можно преподать в доступной, увлекательной манере. А уж какие-нибудь конкурсы с призами и подавно мотивируют людей «вспомнить» о своих творческих способностях. Можно организовать сайт компании, общий чат или наладить выпуск фирменной газеты.

О связи мотивации и делегирования

Часть руководителей стремится делегировать свои полномочия, и делают они это, как правило, из-за нехватки времени. Хорошая новость состоит в том, что делегирование еще тесно связано с повышением мотивации подчиненных. Хотя некоторые руководители и считают, что делегирование обостряет конкуренцию между подчиненным и начальником, на деле же все обстоит не так просто. Да, подчиненный может попытаться превзойти начальника, это возможно. Может попытаться и уклониться от новых обязанностей ввиду боязни Вашей критики или собственной лени. Но делегирование может открыть для Вашего подчиненного на новые перспективы профессионального развития, от которого выиграете и Вы, и он сам. Панику и страх подчиненных перед новыми обязанностями можно устранить с помощью отличного инструмента – метода постановки SMART-целей. Суть метода, вкратце, в поставленных, поддающихся измерению, осуществимых, важных в данный момент и достижимых к определенному сроку целей. Далее должно сделать выбор – либо сотрудник все сделает на «и так сойдет», либо он достигнет замечательных результатов. При выборе желаемого результата примите во внимание многие факторы, как внешние, так и внутренние. Внутренние – психологическое состояние человека, его компетентность, стрессоустойчивость и уровень энергичности. Внешние – отношения в коллективе, объем работы и прочее. Далее Вам необходимо постараться для себя и составить детальную инструкцию по делегированию. В ней должны быть конкретно расписаны сами задачи, и то, почему они имеют большое значение для компании и для подчиненного лично. Не нужно заумных слов, речей о достижении показателей и подобного. Необходимо поговорить с сотрудником на равных и пояснить смысл всех задач. Расскажите подробно о ресурсах, о временных рамках, о конечных целях. Затем, обязательно, расскажите ему о способе оценки результатов и о награде, конечно. Конечно, на протяжении всего процесса делегирования придется контролировать подчиненного, поэтому сразу примите в расчет мотивацию сотрудника. Видов контроля существует несколько, наиболее известен «итоговый контроль» - сотрудник сдает работу, и Вы проверяете. Правда, это не лучший вид контроля. Интереснее «предварительный контроль», в ходе которого сотрудник проверяется по итогу 2/3 сделанной работы. Можно прибегнуть и к контролю по ключевым результативным областям. Это наиболее сложный вид контроля, который нужно использовать в исключительных случаях, например, при обучении новичка. При данном контроле Вам приходится проверять результат едва ли не каждой выполненной задачи. Для растянутых во времени задач прекрасно подойдет «периодический контроль» - проверки будут осуществляться время от времени. А вот примером «выборочного контроля» можно назвать популярные нынче акции с «тайным покупателем», на которых Вы можете «подловить» своих сотрудников на халатности или нечестности. В ходе «процессного контроля» Вы не только выполняете задачу, но и одновременно обучаете сотрудника. В ходе этого типа контроля Вам придется какое-то время сопровождать подчиненного шаг за шагом.

О мотивации коллектива

Люди, по своей природе, социальные существа, а потому дружный коллектив часто является чуть ли не единственной причиной, по которой человек все еще ходит на работу. Используйте сплоченность коллектива с умом – поднимите общий уровень мотивации. Например, во многих компаниях приняты публичные награждения. И это прекрасно отражается на сплоченности коллектива в целом. С умом подойдите и к формированию корпоративной культуры. В основе корпоративной культуры лежат идеи и принципы, общие для всех членов коллектива. Определитесь с приоритетами в культуре Вашей организации. Учтите и следующие моменты:

1. Желания и способности человека должны соответствовать его роли в организации. Лидеру не место на втором плане, такими условиями Вы его точно не мотивируете.

2. Все нововведения должны вводиться постепенно, с комментариями и разъяснениями для сотрудников.

3. Сотрудники не должны во всем соглашаться друг с другом. Идейный конформизм – признак кризиса и застоя. Поощряйте творческие инициативы.

4. Выявите неформальных лидеров, определите группировки. Так Вам легче будет «лавировать» между ними.

Иногда без критики не обойтись, но Ваша задача сделать это так, чтобы сотрудник не потерял мотивации. Не нужно переходить на личности при критике, не нужно и искать виноватых. Попробуйте услышать мнение самого сотрудника. Все ошибки и промахи указывайте максимально конкретно. И, конечно, не зацикливайтесь на негативных моментах.

При выборе стиля управления мотивацией учтите и атмосферу, которая царит в коллективе – дух ли это демократии, либо это строгие профессиональные рамки. Для случаев первого типа больше подойдет стиль «взаимных договоренностей», а для вторых будет лучше использовать «влияние закона». Если большинство сотрудников ориентированы на построение карьеры, то тут будет незаменим стиль «экспертное влияние». В роли эксперта можете выступать Вы, или можете пригласить сторонних экспертов. Если руководитель достаточно харизматичен, то можно попробовать «вдохновить» коллектив личным влиянием. Можно попробовать сочетать «влияние принуждения» и «влияние вознаграждения», правда, делать это нужно осторожно. Можно попробовать повысить мотивацию и через рассказ метафорической истории, в которой главный герой смог себя преодолеть и добиться всего на свете. Многие из сотрудников вдохновятся рассказом. Каждое из воздействий необходимо использовать в определенной ситуации.