Коуч руководителя новичка

Итак, руководитель новичок — достаточно распространённая ситуация, когда человек стал руководителем, не имея до этого опыта руководящей работы.

Но ведь далеко не всегда в такой ситуации компании приглашают коуча. Поэтому посмотрим на эту ситуацию не с теоретической стороны, потому что теоретически можно расписать практически все ситуации. И сотрудник, которого повысили, и «варяг». И новичок, который не имеет опыта руководства, и не понимает своих зон роста, и тот, кто понимает свои ограничения и хочет развиваться. Компания может поддерживать, или не поддерживать развитие руководителя. Все такого рода теоретические выкладки были бы безусловно правильными, и заканчивались бы практически одним и тем же выводом: в данной ситуации очень полезным является работа коуча, который помог бы сделать то-то и то-то, создал бы условия для быстрого выхода на сверхпоказатели. Можно долго перечислять практически всё то, что часто встречается в рекламных сообщениях от различных коучей и коучинговых объединений.

Мы не будем говорить об этом. Реальность гораздо интереснее. Ситуации, когда компания действительно сама, по своей инициативе пригласила коуча — это пока редкость в российской практике. В моей коучинговой практике гораздо чаще встречается ситуация, когда коуча приглашают скорее из отчаяния. Отчаяние, возможно, слишком сильно сказано, но приглашение появляется в тот момент, когда целесообразность назначения того или иного сотрудника руководителем начинает подвергаться сомнению со стороны высшего руководства компании либо её собственников. Когда компания убедилась — руководитель не результативен именно как руководитель. Однако, он уже назначен! Встаёт вопрос, следует ли компании менять его? Это сопряжено с затратами на поиск, получение договорённостей, адаптацию. Вероятно возникновение внутри компании мнения, что совершена управленческая ошибка. Не факт, что увольняемый руководитель адекватно воспримет ситуацию, и сохранит лояльность бывшему работодателю. То есть, увольнение руководителя — это всегда проблемная ситуация. Поэтому компании хотят разобраться, действительно ли человек не способен быть руководителем, или же есть какая-то возможность помочь ему, каким-то образом поднять его результативность. И не так важно, идёт ли речь о финансовых или нефинансовых показателях.

В основу статьи положены реальные кейсы из бизнес-коучинговой практики автора, все они относятся к 2020 г. Важно отметить, что речь идёт о руководителях топ-уровня, или претендентах на него. Индивидуальная работа с уровнем линейных руководителей пока не стала распространённой практикой.

Итак, почему же приглашали коуча для руководителя новичка, какие результаты, и каким образом были получены?

Во всех случаях коуч приглашался в тот момент, когда руководитель уже не демонстрировал ожидаемой модели поведения, не достиг показателей, KPI отклонялись от целевых значений в худшую сторону. Высшее руководство уже проводило с «проблемным» руководителем определённые беседы, пытаясь своими силами заставить, уговорить либо убедить действовать более результативно. Эти попытки были признаны неудачными во всех случаях. Было принято решение пригласить коуча, чтобы выправить ситуацию.

Чёткой постановки задачи коучу не было ни в одном случае. Отчасти это объясняется тем, что нефинансовые требования к руководителю во многих российских компаниях не формализованы, отчасти непониманием этих требований на уровне компании отдельными топ-менеджерами. Т. е., у компании есть некое разделяемое видение, но каждый из тех, кто причастен к назначению руководителя новичка, трактует их по-своему.

Практически во всех случаях, которые упоминаются в статье, имелось пожелание коучу не только вывести руководителя на максимум результативности, но и дать заключение о возможности и готовности руководителя изменяться, корректировать свою модель поведения. Это объясняется уже упомянутыми выше трудностями замены руководителя.

Мы видим, что практика приглашения коуча сильно отличается от теоретически обоснованной, когда коуч, в первую очередь, помогает достичь так называемых сверх результатов, когда успешный руководитель не испытывает особых сложностей, но его результативность могла бы быть ещё выше.

Есть ли смысл, в таком случае, вообще работать коучинговыми инструментами? Да, безусловно. Это, помимо прочего, наиболее этичный путь. На первый взгляд, может показаться что имело бы смысл начать работу с коррекции личностных особенностей руководителя. Но запрос на терапию должен исходить лично от человека, а запрос на коучинг, как на услугу более бизнес-ориентированную, вполне может быть озвучен руководством компании.

Почему существенным является то, что руководитель — новичок? Потому что он сталкивается с рядом специфических проблем.

Это отсутствие, либо минимальный руководящий опыт. Опыт, не адекватный новой ситуации.

Руководитель новичок, как правило, стремится доказать, что его не зря назначили на эту должность. Если у него возникают трудности, то можно наблюдать снижение мотивации. В беседе с коучем это может проявляться фразами: «Наверное это не совсем моя позиция», «Я не совсем подхожу для этой должности», «Я не совсем подхожу для этой компании» и им подобными. Эти сомнения отчасти декларативны, но, со временем, снижают мотивацию руководителя новичка.

Как строится работа коуча, и есть ли в ней какие-то особенности в таких случаях?

Прежде всего, в ходе установления контакта, создания коучингового пространства необходимо избежать возникновения нежелательной «конкуренции» между клиентом и коучем. Речь идёт о перехвате инициативы в ведении сессий. Руководители имеют определенные внутренние установки, и даже самый мягкий из них, всё равно, уже чувствует себя руководителем. Отсюда и склонность перехватывать инициативу, руководить процессом. Следует ещё на этапе обговаривания сеттинга убрать фактор конкурентности. Для этого коуч должен показать, что он не является ментором или руководителем, что он — внешний профессионал, задача которого — повысить результативность руководителя новичка. Что в коучинговый стиль работы не входит директивность, что коучинг — это партнёрская ситуация, что важна совместная работа, и конкуренция, даже её легчайшие следы, мешают этому.

Вторая трудность, с которой сталкивается коуч, работающий с руководителем новичком, это вопрос: «Зачем вы мне вообще нужны?» Как ни парадоксально, опытные руководители гораздо более спокойно относятся коучам. Они осознают, что любой доступный способ увеличения своих ресурсов, расширения пространства идей — это польза для них. В то же время, руководитель новичок не всегда готов взять что-то от коуча. Причина — и недостаток опыта, и непонимание того, как конвертировать значимые сложности в работе в свой ресурс. Поэтому важным для коуча, работающего с руководителем новичком, является расширенное объяснение того, что такое коучинг, как будет строиться работа.

Также обязательно нужно проговорить правила конфиденциальности, поскольку заказчиком выступает компания, а не сам руководитель. Клиента следует предупредить, что значимые факты, если они имеют прямое отношение к работе, могут быть транслированы руководству. В то же время, если клиент сочтёт нужным поделиться какой-то личной информацией, то в таком случае коуч не будет сообщать её работодателю. Такого рода договорённости с клиентом следует соблюдать неукоснительно, потому что это вопрос этичности работы самого коуча, это репутационный вопрос. И это вопрос доверия — если клиент обнаружит, что эти договорённости не соблюдаются, контакт будет необратимо нарушен, и дальнейшая работа станет невозможной.

Когда подготовка проведена, мы приступаем к работе. Наиболее эффективна, на взгляд автора, структура работы в модели системно-интегративного (СИ) коучинга, когда клиент описывает и проявляет свои цели, ожидаемые результаты, необходимые ресурсы и навыки, и описывает ценность полученных результатов. Ценность полученных результатов должна быть отражена в двух аспектах: личностном аспекте человека в роли руководителя, и корпоративном, то есть, в ожиданиях компании от адекватного исполнения роли руководителя. Такой подход позволяет достаточно быстро структурировать сессию, сделать её более бизнес-ориентированной, избежать риска ухода в обсуждение личностных проблем, который может реализоваться в случае хорошо установившегося контакта и длительной работы. Допускать перехода к обсуждению личностных проблем не следует, если только коуч не видит в этом определенной бизнес-целесообразности. Но и тогда инициатива должна исходить от коуча, и быть одобрена как клиентом, так и заказчиком.

Итак, контакт установлен, и работа коуча с клиентом началась. Существуют ли какие-то наиболее часто наблюдаемые феномены во взаимодействии коуча и руководителя новичка, которые отличались бы от особенностей взаимодействия коуча и опытного руководителя? Да, мы можем об этом говорить совершенно определенно.

Выше это уже упоминалось, но важно повторить: это отсутствие чёткого внутреннего ощущения, что руководитель обладает достаточными навыками и занимает «своё место». Можно обозначить это как «синдром самозванца». Это не совсем терминологически верно, но, в данном случае, допустимо. Проявляется он однотипными фразами: «Чувствую, что я не дотягиваю», «Чувствую, что я не соответствую», «Чувствую, что я не на своём месте», «Я не чувствую себя руководителем», «Я не чувствую, что я директор»

Второй феномен: той или иной степени выраженности обиды на топов компании, на высшее руководство. Обиды на то, что им не уделили достаточно внимания. Не в части описания бизнес-задач, а в части описания правил игры на новом уровне. Речь идёт о том, что руководитель новичок ранее не сталкивался с ситуацией, когда ему известны формальные параметры контракта, но не известен так называемый неявный контракт с компанией. Переход на руководящую позицию — это скачок, это качественное изменение. В этот момент должен быть заключён новый неявный контракт, то есть, описаны не только те ожидания, которые описываются некими бизнес-показателями, но и правила, нормы, устоявшиеся традиции и особенности коммуникаций. Иначе говоря, руководитель новичок испытывает дефицит понимания нового контекста. При этом, с точки зрения высшего руководства компании это было сделано, а вот с точки зрения самих клиентов — нет, или недостаточно. Здесь наблюдается определенное расхождение в описании одного и того же события.

Следующее — это желание руководителя новичка, попавшего в трудную ситуацию, работать сверхнормативно. Все клиенты демонстрировали очень высокий уровень стресса, возникший из-за того, что они работали гораздо дольше обычного, задерживались на работе, либо остались включёнными в рабочую деятельность во внерабочие часы на «дистанционке». При этом, они не видели перспектив снижения объёма работы, и всё равно оценивали его как недостаточный. Проявлялось это в виде запроса «Как мне работать ещё больше, ещё эффективнее». В запросе чётко прослеживалась связь «больше — значит лучше». В среднем, рабочий день руководителей новичков составлял 14 часов, а иногда даже больше. Также были переработки.

Очередной феномен — непонимание того, чего ждут от них сотрудники. Это проговаривалось так: «Я не понимаю, они меня смотрят странно, они недовольны, они говорят, что я их загоняю, что я нечётко формулирую требования».

После того, как клиенты озвучивали проблемы и формулировали первый вариант запроса, начиналась нормальная много сессионная последовательная работа.

Основные коучинговые воздействия во всех случаях были сходными, далее будет их подробное описание.

Во-первых, мы переводили текущую ситуацию, которую клиенты оценивали как стрессовую, в ресурсное состояние. То есть, путём анализа, путём определённой внутренней работы клиент находил в складывающейся у них ситуации не столько повод для стресса и переживаний, сколько новый ресурс для себя, возможность получить новые источники и прямого административного ресурса, и технического ресурса, и ресурса психологической поддержки (не профессиональной, со стороны коллег). Таким образом, клиент мог компилировать все эти ресурсы в единый пул, которым затем вполне успешно пользовался.

Второй фокус коучинговый работы — это гармонизация понимания нового неявного контракта с высшим руководством. Это означало, что к выводу о необходимости ещё раз проговорить определённые ожидания, которые лежат вне документальных договорённостей, клиенты приходили самостоятельно. Они находили пути и способы организовать встречу с высшим руководством для того, чтобы обсудить эти детали. Причём, первоначально такая идея, когда она предлагалась к рассмотрению, отвергалась клиентами как нереалистичная, или же угрожающая негативными последствиями. Но в ходе дальнейшей работы отношение менялось, и клиенты инициативно назначали такие встречи. Здесь следует сказать, что со стороны коуча, разумеется, было информирование заказчика, то есть высших руководителей компании, о целях этой встречи и прямая просьба о соответствующей поддержке клиента. Так как высшее руководство приглашает коуча для разрешения текущих проблем с руководителем новичком, этичность такого информирования и просьбы несомненна. Во всех компаниях-заказчиках такие встречи проходили в исключительно деловой атмосфере, без негатива, в не директивной манере.

Следующий фокус коучинга — это командное взаимодействие. Здесь в большей степени речь шла о нахождении баланса между самооценкой своих коммуникативных навыков клиентом и обратной связью, которую клиент получал от своих сотрудников. В тот момент, когда клиент допускал мысль, что существует некая другая точка зрения, что нет дихотомии, возникало свободное пространство возможных договорённостей с сотрудниками. Это пространство исследовалось в ходе коуч-сессий. Исследования давали клиенту новый взгляд на ситуацию, и новые идеи.

Отдельно нужно остановиться на важности работы с функциональными состояниями (ФС) и уровнем стресса у клиентов. Это зона пересечения коучингового и психотерапевтического подхода. На успешность работы в ней претендуют и коучи, и психотерапевты, особенно работающие в модальности когнитивно-поведенческой терапии (КПТ). Здесь важно сказать, что автор является не только профессиональным системно-интегративным коучем, но и профессиональным психологом, специализирующимся на КПТ. Это приводит к необходимости дополнительного контроля за тем, чтобы коучинговая работа не превращалась в терапевтическую. Но в данном случае, когда мы говорим о функциональных состояниях и об уровне стресса, не возникает конфликта различных специальностей. Техники, которые используются в СИ-коучинге и в КПТ в работе с ФС, весьма близки, иногда до степени неразличимости. Поэтому для базовой коррекции ФС клиентов были использованы следующие методы: модифицированные дыхательные упражнения, направленные на снижение текущего уровня стресса на 20−30% от имеющегося, упрощённая техника прогрессивной мышечной релаксации, отсылка к предыдущим позитивным состояниям с последующим включением в повседневную рабочую деятельность. Дополнительно обсуждался график сна и возможность обеспечить его минимально физиологически обоснованную длительность. Клиенты выходили на целевой уровень не менее 7,5 часов сна с последующим индивидуальным уточнением длительности. Это направление работы не вызывало каких-либо возражений, и воспринималась весьма позитивно. Авторская техника «Квант времени» позволила клиентам оптимальным образом организовать физические упражнения, направленные на снижение уровня стресса и улучшение эмоционального состояния.

Прочие особенности коучинговой работы с этими клиентами не выходят за рамки стандартного коучингового процесса, без особенностей, которые имело бы смысл освещать в данной статье.

Что касается завершения работы с руководителями новичками, очень важно на выходе из коучинговой работы помочь клиенту осознать и ясно сформулировать, что он на своём месте, что он занимает эту должность не по чьей-то прихоти, а потому, что действительно соответствовал первоначальным критериям. Что дальнейшее пребывания на этой позиции зависит не от каких-то мистических факторов, а исключительно от того, насколько он будет уделять внимание именно роли руководителя. Описанное выше обновление неявного контракта в ходе заключительной обратной связи озвучивалось клиентами так: «Теперь понятны правила, которые существуют на этом уровне. Я знаю как по ним играть». Это осознанное подтверждение готовности работать в необходимой парадигме.

Резюмируя, можно сказать следующее. В ситуации, когда результативность руководителя новичка отличается от ожидаемой, компании зачастую пытаются разрешить проблему своими силами, и приглашают коуча только в тот момент, когда возможная замена такого руководителя становится высоковероятной.

По мнению автора, проблема руководителя новичка — это проблема неадекватности системе её нового элемента, и обоснованным будет привлечение коуча уже в момент появления её первых признаков. Более раннее начало коучинга позволит быстрее вывести руководителя новичка на ожидаемый уровень результативности.